Apa Saja Jenis Radio Internet yang Berbeda?

Masa depan musik ada di internet. Seiring berjalannya waktu, semakin banyak situs web akan memiliki fokus pada musik sebagai publik menjadi lebih sadar tentang berbagai jenis radio internet. Radio internet sangat kuat karena pengguna memiliki akses cepat ke ribuan stasiun radio dari seluruh dunia dalam hitungan detik. Seiring kemajuan teknologi, dan ponsel pada dasarnya menjadi komputer, situs web musik ini akan dapat diakses di mana saja, kapan saja.

Radio internet bisa datang dalam berbagai bentuk. Situs web menyediakan segalanya dari stasiun hanya internet, ke stasiun khusus, ke stasiun AM dan FM, ke lagu yang dapat diunduh secara instan. Beberapa situs ini menyediakan 100% stasiun gratis komersial tanpa DJ dan tanpa gangguan musik sama sekali. Yang lain menyediakan tautan ke stasiun radio internet langsung dari seluruh dunia. Pengguna dapat mendengarkan segala sesuatu mulai dari musik dansa di Italia, hingga Olahraga di New York, hingga musik rock di Australia.

Banyak stasiun radio AM dan FM sekarang streaming situs di web melalui streaming. Ini benar-benar radio internet langsung. Ini adalah fokus yang berkembang untuk banyak perusahaan radio. Setelah mendengarkan radio setiap hari, pendengar terus diingatkan untuk mendengarkan langsung online ke aliran radio stasiun.

Tren terbaru menunjukkan bahwa video di internet menjadi sangat populer. You Tube, College Humor, dan Yahoo Videos hanyalah beberapa situs web yang memiliki ribuan video. Situs-situs ini menjadi lebih populer sebagai komputer maju dan video dapat meng-upload lebih cepat dan gambar lebih jelas dari sebelumnya.

Hal yang sama dapat dikatakan untuk radio internet. Meskipun radio internet sudah sangat populer, radio akan terus berkembang dalam jumlah besar. Akan menarik untuk melihat jenis situs apa yang akan menerima sebagian besar pengguna. Radio AM dan FM tentu memiliki awal yang baik dengan mampu mempromosikan aliran internet mereka melalui kekuatan gelombang mereka sendiri tanpa biaya.

Terlepas dari itu, ada banyak pilihan untuk radio internet.

Gaya Manajemen Seperti Kepribadian, Setiap Orang dan Setiap Orang Berbeda

Saya sedang membaca artikel yang ditulis pada bulan November 2010 oleh Louise Lee yang merupakan ringkasan dari pidato yang diberikan oleh Mr. Carlos Brito, CEO AB Inbev (yang memiliki Anheuser-Busch). Pada dasarnya, dalam pidatonya diberikan sebelum kelompok di Stanford Graduate School of Business dia berbicara tentang pendekatan kerasnya untuk mengelola AB Inbev. Mr. Brito memiliki pendekatan baru terhadap kata "bersenang-senang" sebagai bagian dari pekerjaan. "Saya pikir kesenangan itu terlalu lemah … Saya suka orang-orang di perusahaan untuk bersenang-senang, pasti, plus semangat, plus komitmen, plus energi, plus banyak hal lainnya. Kesenangan terlalu lemah jika Anda ingin menjadi yang terbaik di bidang yang kami lakukan , "kata Brito. Nah, haruskah karyawan memiliki gagasan tradisional "menyenangkan" di tempat kerja? Apakah ini menyenangkan?

Sektor teknologi penuh dengan cerita tentang penyediaan makanan gratis untuk karyawan di fasilitas makan kampus, pijat di tempat kerja, pertemuan karyawan di luar kantor untuk "terhubung satu sama lain", dan bahkan satu perusahaan internet besar membuka toko woodworking di kampus mereka untuk karyawan untuk membuat sesuatu. Beberapa departemen SDM telah menunjuk orang-orang untuk mengelola kegiatan yang menyenangkan bagi kelompok karyawan. "Pesan Brito: Terlepas dari industri, keberhasilan sebuah perusahaan bergantung sebagian besar pada mempekerjakan individu berkinerja tinggi, membawa semangat dan komitmen untuk pekerjaan itu, dan membangun budaya perusahaan yang membuat mereka," kata Lee. Jelas, banyak keuntungan dan bahkan beberapa keuntungan yang tidak mahal bukanlah bagaimana membangun tim dan menciptakan nilai karyawan, menurut Brito.

Beberapa masalah budaya perusahaan yang muncul ketika AB InBev memperoleh merek Bud adalah: menghilangkan perjalanan jet perusahaan, tidak ada kantor pribadi untuk eksekutif (konsep open office untuk semua), dan tidak ada makanan gratis saat makan siang di restoran lokal, tidak ada bir gratis di bar di-rumah dan tentu saja tidak tinggal di Four Seasons Hotel di perjalanan bisnis. Ketika dia mengambil alih Anheuser Busch, dia melembagakan proses peninjauan anggaran berbasis nol. Sebagai contoh untuk menunjukkan detail di mana biaya ditinjau, kulkas kecil di ruang kerja dimatikan pada malam hari untuk menghemat listrik.

Selain pendekatan Lembah Silicone untuk membangun tim dan manfaat karyawan (yang termasuk gaji tinggi), saya menyadari satu perusahaan yang setiap tahun mempromosikan perjalanan sepeda perusahaan, dengan pasangan / teman, melalui negara anggur dengan makan siang dan sebotol anggur dari masing-masing dari 12 kilang anggur yang dikunjungi. Idenya adalah bahwa kegiatan ini membangun semangat kerja, komitmen tim, menghilangkan omset, dan menarik orang-orang terbaik. Namun, apakah strategi ini benar-benar berhasil, terutama di perusahaan publik dibandingkan dengan perusahaan swasta?

Menurut Brito, jawaban singkatnya mungkin berupa TIDAK BANYAK karena hal itu berkaitan dengan perusahaannya yang sangat sukses di dunia yang memasarkan bir.

Dalam meninjau komentar Brito di Stanford Graduate School of Business, mereka mungkin jatuh di telinga tuli karena orang-orang muda tidak memiliki pengalaman dan perspektif relatif terhadap biaya dan menambahkan nilai pemegang saham. Pada masa kuliah saya, seperti kerumunan Stanford, saya juga memiliki pandangan utopis tentang apa yang diharapkan dalam kehidupan kerja saya; rekening pengeluaran tak terbatas, fungsi perusahaan, menginap di Hotel Hilton, asuransi kesehatan gratis, kenaikan terus-menerus, tiga minggu liburan, dan daftar terus berlanjut. Di dunia nyata, pasca kelulusan, saya segera datang untuk melihat bagaimana rasanya ketika sebuah perusahaan menuju merger atau kebangkrutan terburuk. Bahkan dengan semua kehidupan bisnis yang "menyenangkan", kenyataannya adalah bahwa perusahaan itu lenyap dari dunia korporat. Realitas segera diatur seiring waktu berlalu.

Sekali lagi, kami kembali ke masalah: Apakah perlu membanjiri karyawan dengan manfaat "lunak" untuk memotivasi mereka agar unggul dalam pekerjaan mereka dan bekerja sebagai bagian dari tim? Menggenangi tidak, tetapi beberapa "bennies" memiliki imbalan untuk garis bawah. Masih tetap, selalu ada sedikit yang tersisa "di dalam tangki" dengan karyawan mana pun dan itulah sebabnya ada program insentif untuk pelanggan dan karyawan. Perjalanan sepeda negara anggur yang disebutkan sebelumnya, adalah fungsi di mana manajemen memiliki waktu yang tidak terganggu untuk berinteraksi dengan istri / suami dan orang-orang penting lainnya tentang kerja keras di depan dan di masa lalu dan mendapat dukungan di bagian depan rumah. Uang telah terbukti TIDAK menjadi alat "menjadi semua / akhir semua" untuk menjaga kinerja tinggi dan memotivasi orang yang berprestasi tinggi (dikenal juga sebagai Tipe A). Lebih lanjut, ada sedikit pekerjaan di dunia di mana dukungan tim tidak dapat dan tidak membuat proyek terjadi.

Bahkan Mr. Brito mengajukan pertanyaan dengan fasih ketika dia bertanya secara retoris: Apa yang membuat budaya perusahaan yang berprestasi tinggi? Inilah jawabannya. Pertama, perusahaan harus mempekerjakan individu berkinerja tinggi; Kedua, membawa semangat dan komitmen terhadap pekerjaan; dan, Ketiga, budaya perusahaan harus seperti menjaga mereka. Semua tampaknya menjadi kawan, bukan? Premisnya adalah bahwa budaya perusahaan akan membawa orang-orang ke perusahaan yang dapat dipertahankan, dilatih, dan dipromosikan. Bagian dari prakarsa kulturalnya yang baru adalah untuk juga menghapus pembayaran kembali uang sekolah dan bantuan pendidikan dan program-program jenis 401K.

Bagian dari konsep budaya perusahaan Mr. Brito adalah bahwa karyawan berkaliber tinggi akan saling menantang dan tidak menerima kritik secara pribadi. Dia melangkah lebih jauh. Untuk mempertahankan karyawan berbakat, ciri budaya lain adalah atmosfer di mana karyawan didorong untuk berbicara. Itulah mengapa konsep kantor terbuka ada di tempatnya; orang-orang selalu berada di sekitar satu sama lain dan belajar dari mendengar gaya manajemen lain-untuk mengenal orang.

Dalam praktik teorinya adalah bahwa orang-orang berbakat akan menuntut umpan balik dan keterusterangan dari manajer mereka, mereka membutuhkan pujian dan oleh karena itu dianggap karyawan pemeliharaan yang tinggi. Namun, karyawan pemeliharaan yang tinggi akan mendefinisikan budaya perusahaan berdasarkan meritokrasi. "Jika Anda tidak bisa menyenangkan semua orang, silakan yang paling berbakat," bahkan jika hal itu berarti mengasingkan pemain berkinerja rendah, Brito menyarankan.

Masalah saya dengan ini adalah beberapa masalah yang sama dengan sistem merit yang diberlakukan oleh Jack Welsh di GE; Anda selalu menyingkirkan pemain yang lebih rendah setiap tahun dan terus mengisi kembali. Tidak banyak tim yang dibangun, dengan asumsi tim penting untuk manajemen senior. Dalam kasus GE, manajemen menengah dan senior juga dapat dipaksa keluar karena konflik pribadi yang tidak sesuai dengan anggota staf lainnya. Bagaimanapun, untuk banyak alasan saya tidak pernah menjadi penggemar sistem ini terutama karena saya percaya membangun tim mampu tumbuh, membangun budaya, mengenali pemain bintang sambil memfasilitasi terbukti non-pemain untuk melanjutkan.

Sistem Brito (nama saya untuk gaya manajemen ini) mungkin bukan untuk setiap industri. Saya pribadi tidak menemukan itu mengakomodasi pandangan yang berbeda dan kuat, setelah semua kita berurusan dengan kepribadian yang berbeda. Lebih lanjut, jika seorang manajer menerima kenyataan bahwa satu-satunya imbalan dalam budaya kerja yang keras adalah uang, apa yang terjadi ketika gaji dibatasi dan tamparan di belakang dengan komentar "Anda melakukan pekerjaan yang hebat" adalah semua yang datang dari karyawan. cara? Kontrol anggaran yang melonggarkan bukanlah pilihan yang baik kecuali itu di seluruh papan dan itu adalah pilihan yang mahal dalam upaya untuk tampil adil.

Jika penelitian benar, uang bukanlah segalanya dan akhirnya orang-orang bosan dengan lingkungan yang keras dan kejam dari budaya perusahaan dan orang-orang baik akan beralih ke padang rumput yang lebih hijau. Yang mengatakan, tidak lama sebelum vendor dan pelanggan akan mengatakan budaya ini mempengaruhi saya secara negatif. Misalnya, AB InBev memberi tahu vendor mereka bahwa mereka tidak akan membayar faktur apa pun setidaknya selama 120 hari – itu berarti vendor harus membayar biaya barang dan pembuatan produk jadi mereka dalam 30 hari dan kemudian membawa piutang dari perusahaan senilai $ 40 miliar untuk 3 hingga 4 bulan. Secara sederhana, tidak ada makan siang gratis sehingga seseorang akan membayar untuk mendikte ini dari AB InBev. Mereka mungkin mendapatkan kerja sama untuk sementara waktu tetapi akhirnya vendor menemukan cara untuk menemukan aliran pendapatan yang lebih ramah lainnya.

Kadang-kadang kita bisa menjadi "penny wise and pound foolish," idiom Inggris yang mengacu pada fokus pada hal-hal kecil dan masih menjadi bodoh dengan cara lain.

Membangun tim memberikan beberapa manfaat yang sepeser pun sambil memaksimalkan pengembalian pound:

· Dapat disusun untuk mengimbangi berbagai budaya perusahaan.

· Hadiahkan vendor dan pelanggan.

· Mengembangkan praktik terbaik yang dapat dipertahankan.

· Mendorong ulasan dan tekanan sejawat untuk kinerja.

· Berikan insentif kinerja bahkan ketika promosi atau uang bukanlah pilihan.

· Memungkinkan keberlangsungan staf / tim.

· Menambah nilai karyawan melalui pengembangan tim silang.

· Membangun tim juga efektif bahkan di lingkungan "kantor terbuka".

Orang, budaya, kondisi ekonomi, harapan, dan kekuatan kompetitif adalah perubahan konstan dan akan menarik untuk melihat apakah praktek manajemen AB InBev mengalami kekuatan perubahan.