Resensi Buku tentang Gaya Kepemimpinan Carlos Ghsosn – Bergeser di Dalam Kebangkitan Bersejarah Nissan

Carlos, putra orang tua Lebanon yang lahir di Brasil, telah menghabiskan masa kecilnya di Brazil dan Lebanon. Dia telah memperoleh pendidikan pra-universitas di Lebanon di mana dia terbukti sebagai mahasiswa yang sangat cerdas, pekerja keras, dan pemberontak (selalu ingin belajar lebih banyak dan tidak pernah menyerah untuk menyelesaikan tugas-tugas berat). Para guru menghormatinya dan kemampuan matematikananya yang luar biasa ditambah dengan minatnya tentang sejarah, geografi, bahasa, dan hal seperti itu akan terbukti sangat membantu dalam karir masa depannya. Setelah menyelesaikan pendidikannya di Lebanon, ia pindah ke Paris, Prancis, seperti yang dilakukan banyak mahasiswa Lebanon, dan ingin menghadiri pendidikan yang paling bergengsi dan menuntut yang harus ditawarkan Prancis. Dia cukup rajin untuk mendaftar di Ecole Polytechique dan Ecole des Mines. Dia memutuskan bahwa pendidikan tinggi yang berharga akan dipilih untuk menjaga pintu terbuka untuk pekerjaan di mana pun dia mau. Dia tidak mencari pekerjaan seumur hidup tetapi selalu mencari pembelajaran dan pengembangan seumur hidup. Pendidikannya memberinya hanya ini serta banyak kontak dan peluang dengan perusahaan di seluruh Perancis.

Dia direkrut ke Michelin setelah lulus. Di sana dia harus menjalani program pelatihan intensif dan sangat teliti yang dia tahu tidak ada hubungannya dengan pendidikan tingginya (matematika) tetapi lebih kepada logika yang berasal dari sana, pemecahan masalah. Program pelatihan dirancang sedemikian rupa untuk memberdayakan peserta pelatihan dalam memecahkan masalah yang terkait dengan operasi perusahaan, misalnya, memecahkan masalah rekayasa, masalah manufaktur, dll. Pelatihan pemecahan masalah ini membawanya ke proyek lain yang pada akhirnya akan membantu Michelin. Dia mengerti dia harus bersabar dan menanggung waktu yang membosankan yang dihabiskan di lantai toko untuk melihat bagaimana hal-hal bekerja di perusahaan, mulai dari bawah ke atas. Dia tahu dia dididik sebagai insinyur, tetapi sebagai hasil dari pelatihan Michelin akan berkembang sebagai seorang manajer. Pukulannya datang ketika ia ditugaskan untuk memecahkan masalah dengan anak perusahaan Michelin di Jerman dan mencari cara untuk meningkatkan keuntungannya. Dia menghabiskan jam kerja yang panjang dan menemukan potongan-potongan kecil dan menyarankan solusi untuk meningkatkan anak perusahaan. Ini untuk membuktikan langkah penting dalam restrukturisasi dan pemulihan perusahaannya di masa depan. Di sinilah tepatnya dia belajar dan membuktikan bahwa dia dapat membawa divisi atau anak perusahaan dari kelesuan menuju kebahagiaan bisnis.

Proyek lain yang sangat diantisipasi ditangani oleh divisi Michelin Brasil yang terbukti menjadi tempat yang menguntungkan baginya. Karena ia secara emosional terikat dengan Brasil, tempat ia menghabiskan masa kecilnya di masa kanak-kanak, di sana juga, ia merestrukturisasi divisi, memahami elemen-elemen yang sebelumnya diabaikan oleh eksekutif sebelumnya, dan menerapkan perubahan ketat yang terbukti sangat berhasil. Dia mengerti bahwa Anda tidak dapat menerapkan mentalitas bisnis dan operasi yang sama di Brasil seperti yang Anda lakukan di Prancis (korupsi, ekonomi inflasi dll. Hanya beberapa variabel yang memisahkan dua dunia bisnis yang berbeda ini secara terpisah). Keadaan yang berbeda membutuhkan solusi dan visi yang berbeda. Karena prestasi awal di usia 20-an, ia dengan cepat menjadi manajer untuk dipercaya, dan yang dapat membuat pemulihan perusahaan yang mengesankan dalam kekacauan. Dia bangkit dengan cepat melalui hirarki Michelin, mengembangkan hubungan pribadi yang sangat baik dengan keduanya, rekan kerja, tetapi yang paling penting eksekutif, termasuk CEO Michelin yang karismatik dan penuh perhatian dan dihargai dengan baik; siapa Carlos hanya bisa meluangkan kata-kata bagus untuk. Saat ini dia memiliki seorang istri dan anak-anak, dan dia memiliki proyek lain di tangannya – untuk mengambil alih divisi Michelin AS, yang merupakan bagian besar dari pasar Michelin. Dia melakukannya, meningkatkan profitabilitas divisi itu sekali lagi dan mengkonfirmasikannya sebagai salah satu manajer yang paling efektif.

Setelah usahanya di US Michelin, dia ditawari pekerjaan yang tidak bisa dia tolak – untuk bekerja untuk Renault (produser mobil terbesar Frances). Tidak hanya prestasi masa lalunya dan keterampilan manajemennya yang sangat baik membawanya ke posisi ini, tetapi juga kerja Michelin dengan para pemasoknya, industri mobil, membantunya memahami industri mobil secara keseluruhan serta peluang-peluang besar yang ditawarkannya. Di sana juga, ia membuat kontak, telah membangun kepercayaan sebelumnya dalam keterampilan manajemennya yang efektif dan menghidupkan kembali perusahaan itu untuk kejayaannya. Akibatnya, aliansi antara Renault dan Nissan sedang dinegosiasikan dan kesesuaian antara kedua perusahaan raksasa ini terlalu bagus untuk dilewatkan.

Namun, agar aliansi dapat memetik manfaat penuh, sekarang di usia 40-an, Carlos Ghosn harus menghidupkan kembali Nissan dari masa-masa sulitnya, terutama yang dialami selama tahun 1990-an. Dia mengumpulkan tim eksekutifnya dan melembagakan tim lintas fungsi dalam tantangan Rencana Kebangkitan Nissan yang berusaha mengembalikan Nissan ke hari-hari yang gemilang. Ekspedisi ini membawanya ke semua yang telah ia kumpulkan sejauh ini, tantangan-tantangan yang dihadapi: meningkatkan kinerja, tanggung jawab utama, budaya tantangan, membangun hubungan, dan menciptakan transparansi, merancang visi yang jelas, dan menggunakan kekuatan tim (lintas fungsional tim). Ia harus mematahkan batas-batas budaya dan tradisi Jepang yang sangat menghambat pertumbuhan dan kinerja Nissan – ini ia lakukan dengan pertimbangan dan dengan tanggung jawab besar, transparansi dan akibatnya memperoleh kepercayaan. Ini adalah puncak alami dalam karirnya dan tidak hanya membuat para CEO memikirkan kembali kesulitan yang tidak terkendali tetapi dia memberikan setiap janji dan target yang dia tetapkan.

Pendidikan dan Latar Belakang Multikultural

Carlos adalah anak yang cerdas dan disiplin, yang menunjukkan tanda-tanda keterampilan organisasi dan mengelola yang baik. Dia memiliki sikap yang kuat untuk tidak pernah menyerah pada masalah yang sulit atau rumit. Dia tidak pernah menyerah untuk menemukan solusi untuk masalah, dan dia membuat kegembiraan untuk mengetahuinya. Dalam buku itu, Carlos mengutip kata-kata bijak dari mantan guru itu: 'Jika Anda menemukan hal-hal rumit, itu berarti Anda belum memahaminya. Kesederhanaan adalah dasar dari segalanya '.

Meskipun ia disiplin dalam studinya, namun, ia memiliki penghinaan yang sehat untuk mata pelajaran yang membosankan dan tantangan terhadap otoritas. Selain itu, ia memiliki nilai yang sangat baik, sangat berorientasi pada persaingan, dan melampaui pembelajaran buku teks. Ketika ia pindah ke Prancis, Paris setelah lulus ia menyelesaikan Ecole Polythechique yang terkenal, universitas teknik. Ia menyelesaikan pendidikannya dengan gelar insinyur dan selama pendidikannya ia tenggelam dalam lingkungan internasional dengan orang-orang yang memiliki latar belakang berbeda (ini akan terbukti membantu untuk sejumlah alasan). Meskipun, itu adalah beragam siswa, ia masih merasa sedikit berbeda karena latar belakangnya yang lebih beragam (Brasil, Lebanon, Prancis). Pada usia pertengahan 20-an, ia telah berhasil menyelesaikan studinya dan juga mendapat kesempatan untuk menambahkan beberapa bahasa ke dalam portofolionya – ia memiliki minat dalam mempelajari bahasa dan isu-isu terkait ilmu sosial. Tetapi pendidikannya tidak didasarkan pada hal-hal hubungan dan ilmu sosial, terkait dengan pengelolaan; pendidikannya adalah teknik yang melibatkan banyak matematika. Ini memberinya tepi kemampuan untuk memecahkan masalah secara logis dan rasional, menciptakan analisis berdasarkan target kinerja pengukuran kuantitatif.

The Notion of Team Leadership

Apa yang Carlos lakukan, terutama ketika dia datang ke Nissan, adalah mengevaluasi perusahaan secara menyeluruh untuk mencari tahu masalah yang menghambatnya dari tingkat kinerja yang lebih baik. Dia pergi dengan mencari kekuatan dan kelemahan. Setelah menganalisa situasi, dia menetapkan tujuan yang harus dicapai Nissan. Namun, ia memberdayakan tim untuk memilih sarana untuk mencapai target ini – kebebasan untuk menemukan cara yang paling sesuai untuk mencapai target diberikan kepada tim. Tim lintas fungsional akan menjadi metode yang dipilih untuk melakukannya.

Sebagai pemimpin dan CEO Nissan, Carlos memahami bahwa Nissan sangat samar dengan visi dan tujuannya. Jadi dia memutuskan untuk menciptakan visi dan strategi yang jelas (strategi lima tahun). Hal pertama yang harus diakui oleh seorang CEO adalah bahwa dia adalah pemimpin yang kuat dan memiliki tingkat tanggung jawab tertentu yang melekat pada gelar ini. Carlos menunjukkan bahwa pemimpin seperti dia harus memiliki visi yang jelas untuk masa depan yang harus diketahui semua orang di perusahaan, dan visi ini harus mengarah pada strategi dengan sasaran dan target yang jelas yang telah diprioritaskan. Lebih penting lagi, pemimpin harus memastikan bahwa tenaga kerja tahu berapa banyak yang telah mereka sumbangkan untuk tujuan-tujuan ini, angka yang konkret dan terukur yang dapat dimasukkan ke dalam angka. Carlos percaya cara mengukur secara obyektif ini cara individu dan tim telah berkontribusi terhadap kinerja perusahaan (dalam basis tahunan atau bulanan) dapat lebih berguna untuk memotivasi dan dasar untuk memberi penghargaan kepada karyawan, daripada kenaikan umum berdasarkan pandangan subjektif, seperti kerja bagus untuk proyek.

Untuk rencana kebangunan rohani untuk mensukseskan tim lintas fungsi harus berhasil. Carlos secara khusus memilih orang-orang dari Renault dan Nissan; persyaratan yang berlaku adalah bahwa orang-orang yang dipilih sadar budaya untuk anggota tim lain, dan bahwa ada keseimbangan nilai-nilai budaya. Selain itu, Carlos harus merancang tim eksekutif untuk menunjuk Nissan yang memiliki beberapa kriteria khusus: Anda harus berpikiran terbuka (terutama untuk perbedaan budaya), antusias, motivasi diri dan tentu saja individu yang kompeten. Intinya bukan untuk mengubah budaya Nissan hanya karena '… demi perubahan; kami ingin membuatnya demi kinerja. Dalam setiap langkah yang kami ambil, kami sangat berhati-hati untuk tidak membuat perubahan yang tidak didasarkan pada keuntungan yang mereka berikan kepada kami, kemajuan dalam kinerja perusahaan yang mereka sumbangkan. ' Dengan menunjukkan bahwa setiap perubahan yang dilakukan adalah demi kinerja dan manfaat bagi perusahaan, secara bertahap perubahan ini akan disetujui dan diterima, pertama oleh karyawan dan kemudian oleh media, misalnya. Ini adalah kunci untuk menjaga kepercayaan dan wajah.

Tim lintas fungsional

Pengakuan tim yang bekerja di Jepang dan terutama tim lintas fungsional sangat buruk. Carlos menyaksikan bahwa ada kurangnya komunikasi dan transparansi antara pekerja. 'Ketika Anda berada di sebuah perusahaan yang tidak bekerja lintas fungsional, semua orang merasa puas dengan kinerjanya sendiri dan menganggap bahwa hasil buruk adalah kesalahan orang lain'. Justru inilah yang membuat organisasi bekerja dengan putus asa dan dengan demikian menyalahkan sulit untuk mengalokasikan ke divisi atau kelompok tertentu, terutama ketika akun keuangan tidak dapat menunjukkan ini. Seperti kata Carlos sendiri, tim lintas fungsional adalah kunci dari metodenya. Dia menggunakan mereka di seluruh perusahaan tempat dia bekerja sebelumnya, dan itu penting baginya untuk menerapkannya di Nissan juga. Tujuan dari tim adalah untuk menginduksi perubahan dan hanya melalui tim lintas fungsional, tidak seperti melakukannya dari atas ke bawah, dia akan mencapai ini. Metode lintas fungsional Carlos dan kekuatannya dijelaskan oleh bagian dalam buku: '… [Cross-functional teams are a] alat yang sangat kuat untuk mendorong eksekutif untuk melihat melampaui batas-batas fungsional dan spasial tanggung jawab langsung mereka. Idenya adalah untuk meruntuhkan tembok-tembok, apakah terlihat atau tidak terlihat, yang mereduksi perusahaan kolektif menjadi jemaat kelompok dan suku, masing-masing dengan bahasa mereka sendiri, nilai-nilai mereka sendiri, kepentingan mereka sendiri. Untuk memaksa orang untuk berbicara satu sama lain, untuk mendengarkan satu sama lain, dan untuk bertukar pengetahuan. Itulah esensi kekuatan mereka. '

Di Nissan, dia akan menciptakan sedikit kurang dari selusin tim ini, menjalin hubungan dengan individu dari departemen yang berbeda dan beragam untuk bertanggung jawab atas dua tugas dan tidak hanya apa yang mereka mengkhususkan. Setiap tim akan memiliki dua pemimpin (eksekutif). Rasio-nale sekitar memiliki dua pemimpin adalah bahwa ia ingin memperluas visi kepala masing-masing departemen untuk melihat di luar domain mereka sendiri, mis. Departemen pemasaran. Dia akan membawa, misalnya, kepala pembelian dan kepala penelitian dan pengembangan dalam tim lintas fungsional (CFT) sebagai dua pemimpin untuk menjalankan tim pembelian bersama.

Selain itu, sehingga tim tidak akan terlihat seperti dijalankan oleh dua kepala eksekutif, ia menunjuk seorang pilot untuk setiap waktu yang akan mengatur agenda dan menjalankan dialog pada pertemuan tim. Dia menjabat sebagai pemimpin sejati tim untuk memfasilitasi pertukaran ide dan mengurangi kehadiran yang ditakuti para eksekutif terhadap anggota tim (membongkar hierarki). Memilih pilot berhubungan erat dengan keterlibatan Carlos dalam mengidentifikasi pemimpin masa depan dan menempatkan mereka dalam posisi ini untuk berkembang. CFT akan menjadi rata-rata sekitar 10 orang, dan akan ada sub-tim dari 10 orang lainnya di setiap CFT. Setiap tim dan sub tim akan memiliki tujuan dan pertanyaan spesifik untuk dipecahkan. Carlos memastikan untuk berkeliling dan mendengarkan semua tim dan membentuk dan pendapat keseluruhan dari CFT yang berbeda mencari peluang yang dimiliki setiap CFT.

Dia lebih lanjut menjelaskan bahwa tim-tim ini bukan hanya tempat bertukar informasi dan ide, tetapi tempat di mana yang terbaik dari tenaga kerja perusahaan 'diatur sehingga membuat mereka mengembangkan dan meruntuhkan dinding dan hambatan struktural dan hirarkis organisasi. Juga, tim ada di sana untuk menantang status quo dan untuk melihat melampaui prosedur standar tetapi pada cara-cara baru untuk memecahkan masalah yang sama tetapi dengan cara yang lebih efektif. Ini juga terbukti memberikan pemikiran yang inovatif dan beragam.

Keterampilan dan sifat yang dibutuhkan oleh seorang pemimpin untuk menjalankan tim lintas fungsional yang efektif didasarkan pada kontak interpersonal, keterampilan manajemen proyek dan keterampilan politik. Penulis telah menghabiskan banyak waktu untuk menjelaskan masalah ini. Sebagai contoh, keterampilan politik yang diraihnya dengan mendapatkan persetujuan dari para CEO Renault saat itu bahwa dia memiliki kebebasan untuk membentuk timnya seperti yang dia suka dan bahwa dia akan membantunya dalam semua sumber daya yang dia perlukan untuk mencapai tugas menghidupkan kembali Nissan. Keterampilan manajemen proyek adalah bagian dari visi dan desain strategi Carlos, dan ketika sampai pada tujuan tertentu, keterampilan dan otoritas diserahkan kepada pilot. Keterampilan interpersonal sangat penting, dan Carlos dengan mengunjungi dan memantau CFT yang berbeda, mengidentifikasi peluang dan memberi mereka dukungan untuk menghindari konfrontasi yang tidak perlu. Namun, keterampilan teknis dan kognitif diberikan sepenuhnya kepada kepala tim untuk dipecahkan, karena CEO tidak dapat berkomitmen untuk tugas-tugas teknis yang sangat memakan waktu.

Selanjutnya, dengan memberikan visi yang jelas dan mempromosikannya kepada semua karyawan bersama dengan target dan bagaimana itu akan meningkatkan kinerja perusahaan adalah motivasi tersendiri bagi CFT untuk bekerja dengannya. Dia membiarkan mereka memilih sarana untuk mencapai ini. Juga tanda fleksibilitas dan adaptif dari peran pemimpin terbukti dalam gaya kepemimpinan Carlo dan para pemimpin bawahannya ia menunjuk untuk CFTs.

Carlos juga menunjukkan tanda kepemimpinan situasional dan saya mengutip: 'Jika Jepang tidak pernah mulai mengajukan pertanyaan sendiri, saya harus melakukan hal yang berbeda. Itu tidak akan menjadi misi yang mustahil, hanya misi yang berbeda. Anda harus menyesuaikan strategi Anda agar sesuai dengan keadaan Anda. ' Melalui buku ini ia tidak menekankan peran pemimpin dan pengikut secara langsung, tetapi ia menunjukkan kepedulian terhadap siapa eksekutif dan pengikutnya, dan menyatukan mereka sehingga semua dapat berinteraksi satu sama lain tanpa banyak ketegangan. Dia pasti harus mengubah strateginya sebagai pemimpin di Jepang dari yang di AS dan Perancis karena dia menghadapi tenaga kerja yang sangat beragam dengan tradisi Jepang yang kuat yang perlu dipecah dan budaya perusahaan selain dari Jepang harus dibentuk .

Namun, ia menekankan waktu paling banyak dihabiskan untuk mencari tahu apa masalahnya Nissan dengan memperhatikan apa yang orang-orang di perusahaan harus katakan. Dia menunjukkan fakta bahwa bertukar informasi di sekitar perusahaan dan di luar untuk memahami situasi sangat penting bagi manajemen. Dia mengklaim dengan memahami situasi lengkap kekuatan-kekuatan di dalam perusahaan yang membawa perusahaan ke bawah misalnya, (selain kekuatan eksternal yang tidak dapat Anda kendalikan) sangat penting, karena ia yakin perusahaan untuk sebagian besar menentukan imannya sendiri, itu adalah kejadian internal yang menentukan kinerja perusahaan, tidak begitu banyak dari ekonomi.

Pemimpin tidak dilahirkan, mereka dikembangkan oleh pemimpin lain

Saya bertanya pada diri sendiri bagaimana Carlso Ghosn mencapai untuk membawa sekelompok individu untuk membentuk sebuah tim dan bagi mereka semua untuk memberikan maksimum mereka. Bagaimana dia berhasil membawa sumber orang yang 'baik'? Kami biasanya berpikir bahwa sekarang saya diberkati untuk memiliki tim yang baik dari individu yang pekerja keras dan kompeten dan kali lain Anda katakan, baik Anda tidak bisa mendapatkan orang-orang ini sepanjang waktu, kadang-kadang Anda hanya mendapatkan orang yang salah. Nah Carlos tidak percaya pada pepatah ini, dia adalah orang yang sangat mengendalikan realitanya. Dia mengatakan bahwa untuk mendapatkan orang yang 'benar', Anda tidak harus pergi dan menemukan mereka, terkadang mereka akan datang kepada Anda tertarik oleh tantangan yang luar biasa. "Anda akan menemukan orang-orang yang bisa naik ke sana." Carlos sebagai CEO dan eksekutif memberikan banyak perhatian kepada timnya, memantau mereka setiap saat, dan memastikan untuk memberikan dosis kepercayaan diri untuk memperkuat pekerjaan mereka. Dengan melakukan ini, dia mengklaim itu 'cara yang baik untuk mendidik para eksekutif'. Pemimpin, menurutnya, dikembangkan oleh para pemimpin lain.

Sama seperti CEO Michelin membantu mengembangkan eksekutif muda untuk pemimpin masa depan, seperti Carlos, dengan memberikan tanggung jawab besar, demikian juga Carlos percaya. Dia percaya bahwa setiap CEO memiliki tanggung jawab untuk menciptakan pemimpin masa depan dengan mengidentifikasi individu-individu kompeten potensial yang ambisius, dan dengan demikian mengirim mereka ke tempat-tempat yang menantang di mana pekerjaan mereka sulit, berisiko tetapi sangat menjanjikan. Dia ingin membentuk pemimpin melalui membiarkan dia menghadapi kesulitan dan tantangan, untuk bertanggung jawab dan tidak 'memberi mereka buku untuk dibaca atau dengan meminta mereka mengikuti beberapa kursus pelatihan.'

CEO harus menilai risiko yang akan dihadapi calon pemimpin dan memberikan kegiatan yang mendukung kepada pemimpin tersebut, sehingga dia akan mengembangkan kepercayaan di jalan. Kesalahan itu baik-baik saja, tetapi tidak ada banyak peluang calon pemimpin yang berhasil dapat membakar, sehingga untuk berbicara. Penting bagi perusahaan untuk melatih para calon manajernya. Mereka yang keluar sebagai pemenang dari tantangan yang mereka hadapi, adalah orang-orang yang menjadi pemimpin masa depan. Carlos menggambarkan ini dengan baik dengan mengatakan: 'Para pemimpin terbentuk dalam api pengalaman, Terserah kepada kepala perusahaan untuk menyiapkan generasi baru dan mengirim mereka ke tempat-tempat panas sebagai bagian dari pelatihan mereka. Dia harus mempersiapkan transisi yang mulus dengan melatih orang, membimbing mereka, mendorong mereka maju, tetapi tidak terlalu sulit. '

Diskusi

Hasil yang baik pada kinerja hanyalah tanda strategi kepemimpinannya yang efektif. Dia telah menjadi semacam idola atau panutan di Jepang – Jepang membuat pahlawan komik keluar darinya. Muncul di majalah Jepang di negara yang tidak memiliki peran kepemimpinan yang kuat dan pemimpin yang kuat adalah bukti ini. Itu digunakan sebagai model peran untuk menyarankan dan menginspirasi pemerintah Jepang dalam mengambil negara dari masalah dan ini di negara yang memiliki banyak penghinaan untuk perusahaan dan manajer asing. Setiap orang yang menunjukkan toleransi dan tanggung jawab yang besar serta memberikan target yang dijanjikan dengan pekerjaan yang jujur, layak diberi imbalan seperti itu. Pikiran kepemimpinannya sangat praktis dan tampaknya telah berhasil untuknya dan orang lain (pengikut) melalui pengalamannya. Dua gagasan kepemimpinan muncul: 1) keuntungan dari tim lintas fungsional berfungsi sebagai hubungan koheren antar departemen yang menyatukan organisasi, sehingga dapat mengenalkan semua orang dengan segala yang berhubungan dengan fungsi organisasi; beragam pendapat, pemikiran, ide berkembang dalam pengaturan ini, yang mengarah ke proses yang lebih inter-aktif dan dinamis untuk mencapai target dan target yang ditetapkan.

Yang kedua adalah tanggung jawab CEO dan eksekutif untuk memberdayakan, mendukung, dan menciptakan para pemimpin dari para manajer potensial di perusahaan mereka. Ia menekankan ini sangat penting. Juga, latar belakangnya sangat cocok untuk mencapai ini. Ini adalah kombinasi dari seorang manajer dan pemimpin yang sangat cocok dengannya. Di satu sisi ia menyelaraskan tujuan dan strategi dengan baik, memotivasi dan mengatur tim, mendukung mereka, membangun hubungan komunikasi yang kuat dan berkembang di antara mereka, mencapai identitas perusahaan yang koheren melalui penyediaan visi yang jelas dan mengkomunikasikannya dengan jelas kepada semua orang, mengembangkan orang-orang yang menunjukkan potensi, dan pada saat yang sama mempertahankan kebenaran sosial dan etika. Ini adalah beberapa masalah Anda sebagai pembaca dapat menarik keluar dari pengalaman penulis tetapi juga menemukan dalam literatur kepemimpinan.

8 Cara untuk Menunjukkan Bos Anda Anda Siap untuk Peran Kepemimpinan Itu

Menurut laporan yang diterbitkan di Deloitte Insights, 86% perusahaan yang diwawancarai dalam survei mengatakan bahwa mengembangkan pemimpin baru adalah kebutuhan mendesak atau penting. Ini berarti bahwa sebagian besar organisasi akan lebih suka mempekerjakan sejumlah karyawan mereka yang memiliki potensi untuk menangani posisi yang lebih tinggi daripada menyewa secara eksternal.

Mengambil kursus pelatihan kepemimpinan adalah cara yang bagus untuk meningkatkan kepercayaan diri Anda dan mendapatkan keterampilan dan pengetahuan tambahan yang Anda butuhkan untuk menjadi pemimpin yang efektif. Setelah Anda berpikir Anda siap untuk mengambil peran kepemimpinan, Anda dapat menunjukkan kesiapan dan kompetensi Anda melalui tindakan strategis ini:

1. Bawalah nilai ekstra ke meja

Ketika Anda masih melamar pekerjaan Anda, selama wawancara, Anda mungkin ditanya pertanyaan, "Apa yang bisa Anda bawa ke meja?" Anda mungkin menjawab pertanyaan yang sangat penting ini dengan menyebutkan daftar pencapaian, keterampilan, pengalaman, dll. Tetapi setelah Anda siap untuk mengambil posisi yang lebih tinggi, Anda harus membawa lebih banyak ke meja.

Ini berarti mengambil lebih banyak pekerjaan yang Anda yakin dapat Anda lakukan dengan kompeten dan lengkap. Jika Anda memiliki satu set tugas yang perlu Anda lakukan setiap hari, melampaui norma dan masukkan lebih banyak usaha dalam output Anda.

Misalnya, jika Anda di ritel, jangan hanya bertujuan untuk menutup jumlah penjualan minimum atau jumlah yang diperlukan setiap hari. Berusaha mendapatkan lebih banyak penjualan dan memberikan pelanggan pengalaman pelanggan yang lebih baik. Dengan melampaui apa yang Anda dan bos Anda gunakan, Anda menunjukkan bahwa Anda siap untuk lebih banyak tanggung jawab.

2. Pecahkan masalah besar atau berulang

Pemecahan masalah adalah salah satu keterampilan penting yang harus dimiliki semua pemimpin. Anda dapat menunjukkan bahwa Anda memiliki kemampuan yang sangat berharga ini dengan benar-benar memecahkan masalah besar atau yang tampaknya tidak pernah hilang di tempat kerja.

Luangkan waktu untuk mempelajari proses tertentu atau kantor secara keseluruhan. Cari tahu apa yang menyebabkan keterlambatan dalam operasi, ketidakpuasan di antara pelanggan, dan ketidakpuasan di antara rekan kerja Anda.

Lakukan penelitian dan rekomendasikan strategi atau solusi yang didukung penelitian untuk memecahkan masalah ini. Bekerja dengan tim SDM, manajer atau pemilik bisnis, dan rekan kerja Anda untuk mengetahui apakah ini adalah perbaikan yang layak.

Setelah proses baru akan dilaksanakan, pastikan Anda mengambil sikap proaktif dan memimpin dalam menerima dan mengikuti perubahan ini.

3. Ambil kepemilikan pekerjaan Anda

Kerendahan hati adalah sifat lain yang dicari orang dalam diri para pemimpin, dan itu adalah sesuatu yang harus Anda miliki juga. Namun, Anda juga harus memiliki kontribusi Anda untuk sukses.

Ketika orang lain (terutama bos Anda) memperhatikan dan memuji pencapaian Anda, terima dan terima kasih kepada mereka. Jika Anda memimpin dalam proyek yang sukses, akuilah upaya rekan setim Anda, tetapi pastikan Anda menyadari peran penting yang Anda mainkan dalam realisasinya.

4. Murah hati memberi penghargaan kepada mereka yang pantas mendapatkannya

Kecuali Anda mengambil proyek sendiri, selalu kenali dan panggil upaya rekan tim Anda. Ini adalah elemen penting dalam mendemonstrasikan dan membina kerja tim yang hebat. Menghargai karya kolega Anda menunjukkan kepada atasan Anda bahwa Anda memperhatikan masukan orang lain dan bahwa Anda memahami bagaimana pekerjaan semua orang berkontribusi terhadap keberhasilan perusahaan.

Pengakuan adalah salah satu hal terbesar yang ingin didapatkan karyawan dari bos mereka untuk mendapatkan inspirasi. Bahkan jika Anda belum menjadi atasan, akuilah upaya rekan-rekan Anda; mereka (dan atasan Anda) akan menghargai Anda karenanya.

5. Menginspirasi orang lain

Benar-benar mengakui kerja keras orang lain adalah cara yang bagus untuk mendapatkan rasa hormat dan kekaguman rekan kerja Anda. Namun, ambillah apresiasi Anda selangkah lebih maju dengan memotivasi mereka untuk menjadi lebih baik dan tampil pada kapasitas yang lebih tinggi juga.

Selain memimpin dengan memberi contoh, temukan berbagai cara untuk menginspirasi rekan kerja Anda. Jika beberapa dari mereka mengalami kelelahan, tawarkan kiat tentang cara mereka mengatasi hal ini. Jika Anda sudah mengalami hal yang sama sebelumnya, bagikan beberapa hal tentang apa yang Anda lalui dan bagaimana Anda berhasil mengelolanya.

Jika beberapa rekan kerja Anda ingin menjadi karyawan yang lebih baik, atau juga bercita-cita untuk posisi yang lebih tinggi juga, dorong mereka untuk bergabung dengan Anda dalam sesi pelatihan tim. Anda semua akan belajar sesuatu yang berharga dari program-program ini. Ini juga merupakan cara luar biasa untuk memberi tahu orang lain bahwa Anda memikirkan kesejahteraan dan kesuksesan mereka juga; ini, pada gilirannya, akan mendorong mereka untuk berusaha lebih.

6. Ketahui cara mendengarkan

Mendengarkan orang lain dengan pikiran terbuka adalah kualitas yang sangat dikagumi. Sangat penting untuk membangun dan mempertahankan hubungan yang berkualitas.

Jika Anda tahu cara mendengarkan dengan telinga empatik dan pikiran terbuka, Anda dapat mengembangkan budaya gairah dan kerja tim yang energik. Ini adalah indikasi yang jelas bahwa Anda memiliki apa yang diperlukan untuk menjadi seorang pemimpin. Ini juga merupakan ciri-ciri yang pengusaha dan manajer cari dan hargai pada pemimpin berikutnya.

7. Lihat gambar besar

Mengembangkan kemampuan untuk melihat dan berpikir besar sekarang akan membantu Anda menjadi karyawan dan pemimpin yang efektif. Ini mengacu pada kapasitas untuk mengawasi visi yang lebih besar dari kepemimpinan yang sukses tanpa terpengaruh atau terperangkap dalam berbagai rintangan atau masalah di tempat kerja.

Pemikiran gambar besar juga akan memungkinkan Anda untuk bertindak proaktif, bukan secara reaktif. Ketika Anda sudah memiliki sifat ini, atasan Anda akan tahu Anda siap untuk peran kepemimpinan. Ini karena kualitas ini sangat membantu dalam mengelola orang dan waktu secara efektif, dan dengan mengubah tantangan menjadi peluang.

8. Temukan, definisikan, dan perkuat suara Anda

Membangun merek pribadi Anda adalah kata demi kata di dunia perusahaan saat ini. Ini adalah sesuatu yang para pencari kerja didorong untuk fokus.

Menemukan dan membangun suara merek Anda dan berdiri keluar dari keramaian dengan cara yang positif juga akan membantu orang lain melihat Anda sebagai pemimpin potensial. Ini juga bisa meluas ke keyakinan Anda; tetap setia pada apa yang Anda yakini adalah pertanda baik dari seorang pemimpin yang luar biasa.

Tidak ada yang salah dengan menarik semua pemberhentian jika Anda tertarik untuk mengambil peran kepemimpinan. Setelah semua, membidik posisi yang lebih tinggi adalah tujuan yang layak untuk dikerjakan. Ini bermanfaat dalam banyak aspek dan itu adalah tanda yang jelas bahwa Anda berada di jalur yang benar untuk mencapai kesuksesan yang lebih besar.

Apa yang Dapat Saya Lakukan untuk Mendapatkan Pengalaman Kepemimpinan? Menjadi Mentor (8 Tips untuk Wanita)

Meskipun mentoring adalah salah satu cara untuk mendapatkan pengalaman kepemimpinan, itu membutuhkan komitmen dan kasih sayang untuk tetap mengikuti kursus. Sederhananya, mentoring tidak boleh dianggap enteng. Apakah mentee adalah orang dewasa atau remaja, individu tersebut akan bergantung pada Anda untuk tersedia dan untuk memberikan bimbingan. Oleh karena itu, artikel ini menyarankan delapan tips untuk direnungkan sebelum mengambil lompatan.

8 Tips

  • Pertimbangkan motif Anda.

Apa motifmu? Pertanyaan ini menggantikan segalanya. Jika Anda tidak memiliki kejelasan dan tidak memiliki alasan yang cukup besar, mungkin Anda perlu memikirkan kembali mentoring sebagai strategi untuk memperoleh pengalaman kepemimpinan. Selain memiliki kombinasi keterampilan dan kualitas, Anda harus peduli dengan orang dan kesuksesan mereka. Jadi, refleksikan respons Anda terhadap pertanyaan awal dengan hati-hati. Akhirnya, membuat perbedaan harus menjadi tujuan utama.

  • Tuliskan tujuan Anda.

Memutuskan untuk menjadi seorang mentor adalah satu hal, tetapi membuat rencana untuk mewujudkannya adalah hal lain. Untuk tujuan itu, kembangkan tujuan SMART. Seperti yang Anda ketahui, SMART adalah singkatan: Spesifik, Terukur, Dapat Dicapai, Realistis, dan Tepat Waktu.

Apa yang harus Anda capai dalam minggu depan atau 30 hari ke depan? Apa yang ingin Anda capai dalam setahun? Gunakan jurnal atau spiral notebook untuk mencatat informasi. Berencana untuk berhasil.

  • Mulailah dari mana itu masuk akal.

Beberapa kelompok membutuhkan mentor: orang dewasa muda berpindah dari asuh, siswa (sekolah menengah dan perguruan tinggi), wanita memasuki kembali tempat kerja, wanita yang kembali ke komunitas setelah dipenjara, pemuda bermasalah, pengawas, pengusaha, dll. Di mana Anda pikir Anda dapat membuat dampak terbesar?

  • Tetap berpikiran terbuka.

Pola pikir Anda akan membuat perbedaan. Itulah mengapa sangat penting untuk tidak bersikap menghakimi atau bias. Keduanya dapat menghambat pertumbuhan hubungan mentor-mentee.

  • Lakukan penelitian menyeluruh.

Baca literatur untuk menemukan misi agensi, program, dan layanan. Siapa kliennya? Apa kebutuhan mereka? Temukan tantangan dan / atau peluang. Meskipun mentor menerima pelatihan, tidak pernah mengabaikan pekerjaan rumah Anda.

  • Pikirkan tentang tantangan potensial.

Didorong untuk menghadapi segala keterbatasan atau ketakutan yang dirasakan. Namun, bertukar pikiran cara untuk mengatasinya.

  • Berusahalah menjaga keseimbangan.

Mentor yang efektif unggul dalam membangun hubungan dan membangun hubungan membutuhkan waktu. Namun, Anda tidak dapat melupakan kewajiban Anda yang lain. Dengan begitu, dapatkan pegangan yang kuat dari jadwal Anda saat ini. Pertajam keterampilan manajemen waktu Anda agar Anda tidak stres.

  • Ambil langkah selanjutnya.

Jika Anda telah melakukan semua hal di atas, maka buatlah langkah Anda. Tidak ada waktu seperti sekarang untuk memulai.